又到了开工时节，人才课题再次成为焦点。日前，来自鞋服、纺织、工艺品等多个行业的企业主及人力资源总监汇聚一堂，就“开工时节如何获取合适的人才”展开了一场头脑风暴。与会精英普遍认为，人才不能单靠用钱来挖，采用内部观察培养的方式，让人才与企业共同成长更为重要。
观点一：砸钱挖人难长久，水土相服更合用
“一生二，二生变。经营企业就是经营未来，投资人才就是投资未来。获取我们所需要的人才，是企业增强‘内生力’的重要一环。”泉州市亮剑人企业管理咨询有限公司人力资源项目总监肖志辉认为，对于目前经常发生的企业间互相高价挖人的情况，企业要提高警惕，一家企业无论大小最先需要建立的是“秩序”二字，人与人之间要有一个好的约束机制来互相制约，不能单纯依靠个人英雄主义，在请人、用人时更要处理好舍与得、付出与回报的命题。不是每家企业都用得了、用得上唐俊的，要实际考虑企业的经营成本与所处位置。现在也有不少厦门人才往泉州跑，为什么呢?因为这里的工资比较高，泉州的老板舍得花钱，可是结果如何呢?有些职业经理人来了之后待不了两三年，因为水土不服，因为企业的发展与职业经理人的发展不相吻合。“只会砸钱挖人的老总是不会成功的。”肖志辉说。
鸿星尔克人力总监戴超也认为，企业选择什么样的人才都要因地制宜，要了解人才的现状，从住房到儿女教育等等。如果一位很顾家的外地职业经理人，只身来泉州的话，企业主就要想办法把他的家人也接过来，否则他三天两头往家里跑，工作效率肯定不会高。因此，有时花高价请“外来和尚”，倒不如在本地寻找能力稍弱一些的人才来培养。
观点二：要有“主公”心态，巧用打分法留人
“我很赞成肖志辉所说的砸钱无用论，企业要寻找人才不能盲目参与炒作，不能乱挖人、乱投医，否则遇到江湖郞中害的是自己。”特色龙服饰发展有限公司总经理纪子有认为，企业用人最好的办法就是要运用投资的眼光，企业刚发展时手里没钱，这时就要注重培养一些刚毕业的学生，让他们到一线去磨炼。像外国的很多足球俱乐部，经常会到巴西或其他国家花一万美元买断一个足球苗子，培养几年后一般转会费就是几百万美元了，这就是投资。同样道理，企业刚起步时的管理考核也不要太复杂，一枝笔就行，营销业绩考核就够了，避免、减少不必要的内耗。“企业赚到钱后，就肯定要先争取好的贤才，先养几年。企业提前给，跟人才主动要是不一样的，要有先付出再得回报的‘主公’精神，这样方能将贤才留在身边。”福建农林大学人力资源管理系教授李中斌说。
谈到留人话题时，纪子有透露了一个绝招。“可以让想走的员工给自己打分，情感20分，上司对自己的态度20分，工资待遇20分，业绩满意程度20分，未来发展空间20分。总分100分，如果分数低于40分就同意他走，如果高于60分就让他留。在老板面前打分，员工打出来的分数当然不会低，只要人才愿留，我们也不能亏待他们，这样一来对双方都有好处。”纪子有还提到，要加强内部的公开、公平竞争机制，设立文化与经验两个门槛，通过笔试和面试的方式提拔人才到管理层。这些人才对企业忠诚较高。另外，还可以学习国企，经常做员工的思想工作，与他们多聊天，了解关怀他们的家庭，这样也有助于提升企业的凝聚力，特别是对一些核心人才，适当时候也要运用特别奖励机制留人。
“企业应当适当储备人才。”万龙集团范道远副总经理表示，小企业老总要有慧眼，平常就要观察身边的员工，找到那些“潜力股”，让他们有机会助推企业发展。而对一些大企业而言，人力资源总监则要很好地去了解企业的各项业务，只有那样才能了解每个具体岗位的需要，在面试时才不会错过那些合适的人才。
观点三：熟人推荐两相宜，人才需要尊重
在谈到采用何种方式招聘人才时，李中斌教授认为，最好的方法还是熟人推荐。这是经过无数次实践证明的，只要推荐人在业界有足够的人脉，能够很好地掌握人才资源，他们推荐的人才十有八九是合用的，单纯依靠招聘的方式招人，有时来了根本就没办法用，又或者还要花较长的时间去观察新人适用何种岗位等等。
“要相千里马，首先企业必须是真的伯乐才行，千里马是不会主动来投靠的，良禽择木而栖，士为知己者死。企业主是否有宽大的胸怀，是否懂得营造尊重人才的氛围，这一切都是十分重要的，让员工感觉工作很自在有时比涨几百块工资更加吸引人。”格林集团副总裁陈国成以自己为例，他说自己在格林一待就是十几年，虽然待遇并不算很高，但是感觉很开心，这一切都不是单纯能靠钱来衡量的。除了对高级管理人才的重视外，企业主还要眼光向下，重视基层专卖门店或车间主任这类基层人才，一条街上一般都会有数家品牌店，这时拼的就是专卖店店主的能力。那么，这些基层人才从哪里来呢?最重要的还是要内部培养，通过观察了解每个人的优缺点，加以激励引导，让每名员工都有机会成为优秀的人才。
观念四：绩效机制由下而上，考核要奖多罚少
“企业的发展都会经历一个抛物线的过程。”红日企业副总余知成认为，小企业可能会等到企业走下坡路了，亏本了还在撑，最后“撑死”;而中等企业则会在走下坡路时给自己定一个亏损底线，超过这个底线时，他们就会想办法转变;大企业则是在企业发展得最好的时候就开始转型寻找新的起点，重新发展。反观招收人才的问题，企业同样要在发展较好的时候就要有意识地去提前准备人才，在起步时需要有激情、年轻、有冲劲的人才，而一定时间后就更需要那些成熟、有经验的人才，这样的人才又往往是从最开始那批有激情的人才中培养锻炼出来的。
既然涉及培养的问题，那么也就需要找到将普通马激化、升级为千里马的良策。余知成认为要升级还是要通过激励机制。那么，应当如何来设定激励机制呢?不是从上而下来设定，而是从下而上，让员工自己提“工作上还有什么地方可以改进、如何改进、什么时候可以改进”。等员工提出改进意见后，再用白纸黑字明确改进后想要多少奖励，没能做到又要有多少处罚。“让员工自觉遵守自己所定的机制，肯定好过让他们被动执行任务。”虽说有奖也要有罚，但是余知成认为还是应该奖多罚少，只求让员工觉得有点“痛”就行，不能把人给“痛”跑了。“像格林的陈总说的，营造尊重人才的氛围，出台合理的激励机制，就能帮助员工克服恐惧与懒惰的工作阻力，发挥他们的内在动力，助推企业的发展。”
